社員のやる気を出す5つの方法と「やる気を削ぐ」働かせ習慣

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社員のやる気を引き出す5つの方法
本記事の概要

最近何かと「社員のやる気が…」と言う愚痴交じりの相談をいただきます。
以前までの私は「やる気は個人的な問題」会社が環境を整えれば、単純に社員のやる気が増すわけでもなく、かえって甘える社員を出すだけだと考えていました。

しかし、私自身を振り返り、2018年から始めた個人的な働き方改革を進める中、いろんな企業や職場と触れ経営者の方々とお話しする中で、社員のやる気を引き出す方法が最低でも5つはあると発見しました。

また、これと同時に、社員のやる気を削いでいる働かせ習慣も幾つか見つけたのでご紹介いたします。

5つの社員のやる気を引き出す人事考課

経営の中で一番難しいのは人事考課ではないでしょうか。

営業成績だけで評価できれば、簡単ですが、社員全員が営業マンと言う企業もありえません。事務方スタッフがいなければ、整理された書類や営業計画が立たなかったり、配送にミスが出たりもします。

直接的な利益をあげていない事務方スタッフや製造業や物流の現場で働く社員の業務に対する貢献度、職務の遂行度や業績、能力などを評価する一定の基準を見つけ、定めるのはとても難しいことだと思います。

ネット集客アドバイザー

人事考課だけが、社員のやる気に直結するとは限らない時代にも入ってきているのも、悩ましい問題ではないでしょうか…

人を適切に評価する…

このことはとても難しいことだと思います。第3者から見れば、その人事考課が適切だったとしても、評価された当人にとっては不当な評価だと感じさせることが少なくないのも頭を悩ませるタネのひとつです。

マッつん

基本的に、人って、自分が思っている以上に高く評価されることには鈍いけど、低く評価されることには敏感ですよね!
このギャップを埋める方法の基本となる雇用形態と社員のやる気には次のような関係があるようです。

もっとも顕著に社員のやる気を左右する雇用形態

もっとも顕著に社員がやる気を出したり、やる気を削がれる人事考課の基準を挙げるとすれば、それは…

誰から見ても一定の評価が出る基準です。

えば、9時間拘束で8時間勤務。勤務時間中には、3,000箱の出荷準備をする。2,500個しかできなければ、低いと評価されますし、7時間でやり切ってしまえれば、作業スキルは高いと判断されます。

仮に、その日はどうしても3,500個の出荷が必要だと言う時は、500個分の残業に必要な時間を割り出し(単純計算じゃNG)、残業代を上乗せする。しかし、通常8時間勤務で2,500個しか作業できない社員に関しては、能力給が平均以下になるため、残業代比率は同じでも基本給が異なる。
などなど…。

こんな報酬制度と雇用体制が確保できれば、楽なのですが、なかなか業種や職種が変わると難しいところも出てきます。

しかし、この単純な仕組みは、各職場での社員のやる気を左右する基本的な考え方になるようです。

ネット集客アドバイザー

社員のやる気は、単純に「給料が高い」「休みが多い」「自己成長を感じられる」だけではないようです。

やり切り型と定時雇用を使い分け

やり切り型の雇用形態とは、例えば、一日に1件の契約と獲得すれば、会社にも十分な利益が残り、スタッフにも十分な固定給を支払うことができる場合や単純労働作業のように、一日2本のコンテナへの荷物の搬入や商品の搬出を行えば、固定の日当を支払うことができる業種などで、すでに採用されている雇用形態です。

仕事や作業の開始時間は定められていますが、やり切り型の雇用形態の場合の終了時間は各々のスキルによって変動するため、社員の拘束時間も変動します。

固定要素仕事量や作業量と報酬。ならびに企業利益です。

やり切り型を採用するメリットは、スタッフ自らがスキルアップのための工夫を取り入れ、改善を試み、スピードアップや精度アップに努める動機付けが自然発生するところです。

デメリットとしては、やり切りノルマの設定を企業側が適切に行わなければ、十分な利益を会社に残すことができず、また、かえって社員のやる気を削いでしまいかねない点です。

やり切り型の雇用形態の場合は、常に「早上がり」が基本となるわけでもなく、イレギュラーな作業量の増加にも対応するために、「仕事量=遂行時間」の目安を設定する必要があり、この「遂行時間」が定時を上回る場合には、残業報酬を支払うような配慮が必要になります。

もちろん、「仕事量=遂行時間=基本拘束時間」での設定が望ましいのですが、「仕事量=遂行時間<基本拘束時間」の場合には、残業報酬は発生しないことを事前に通知することも、社員のやる気を引き出すためには重要です。

松村工

時には、「仕事量=遂行時間=基本拘束時間 – 1時間」くらいでも企業に利益が残るようなケースを設定し、社員のモチベーションをコントロールするのも経営者やマネジメントを行う者のセンスですよね!

やり切り型と定時雇用の社員が同じ現場で働くとどうなるか…

これは、私の実体験です。

港湾労働の作業現場などには、ひとつの現場に複数の企業や、その企業の協力会社、派遣労働スタッフなどが同じ作業、同じ仕事を同じ時間だけ取り組むことが多々あります。

その日の仕事がひとつの現場だけと言う社員もいれば、ひとつ目の現場が終わり次第2つ目の現場に向かわなければならない作業員がいたりもします。

あらかじめ、当日の作業予定が2現場だと設定されている場合は、それぞれの現場の作業は「やり切り型」であるため、特に問題は生じないのですが、当日担当する現場の仕事が早く終わった場合のみ次の現場や定時まで雑用などの作業を担当しなければならない作業員が、やり切り型雇用の作業員と同じ現場作業に就くと問題が生じてしまいます。

ネット集客アドバイザー

どんな職場でも、定時まで時間つぶしをしなくちゃならない職場って、どこか、その時間帯って空気が淀んでいるようにも感じますよね!

ひとつの職場において、やり切り型雇用で採用されているスタッフと、定時拘束型雇用のスタッフが混在すると自ずと仕事量および作業量はやり切り型雇用のスタッフに比重が傾いてしまいます。

その理由は、やり切り型雇用のスタッフには、作業の完了状態が明確にイメージできているからです。これに対し定時拘束型スタッフには、作業の完了状態ではなく終業時刻のみイメージできているため、作業イメージを抱くことができません。

言い換えれば、やり切り型雇用のスタッフには、作業遂行の効率化をイメージできており、これに対し定時拘束型スタッフは時間の潰し方をイメージしていると言うわけです。

このような職場イメージの異なる人材が同一の職場に混在すれば、どうしても衝突が起こります。

やり切り型スタッフの目に時間潰すをしようとしていて作業の手がおろそかになている定時拘束型スタッフ映ってしまい、そのため衝突が生じてしまいます。

松村工

自ずとやり切り型雇用のスタッフと定時拘束型スタッフとの間では、職務に対する改善意識やスキル向上への意欲に差が出るため、給料にも差が生じるのが自然な状態となります。

しかしながら、この2種類の雇用形態においてスキル差や能力差が明らかであるにも関わらず、適切な人事考課が行われていない職場が多いため「スタッフのやる気を感じられない」「優秀な人材の流出が止まらない」などの経営課題が浮上するわけです。

定時拘束型には、計画以上の利益を生むメリットがあるが、諸刃の剣?

定時拘束型雇用には、「やり切り型雇用」のように、仕事量(作業量)によって、必要とする人員に変動がないため、人件費を固定費として計算できるため、企業利益の計算を単純化できると言うメリットがあります。

また、やり切り型雇用の場合では、計画以上の利益を生むのが難しくなるデメリットが存在します。

これに対して、定時拘束型雇用において、社員のみチベーション、ならびにスキルの向上を果たすことができれば、企業は計画以上の利益を発生させることも、それほど難しくはなくなります。なぜならば、一定の拘束時間内で遂行できる業務の量を増やすことができれば、企業に残る利益は増えるからです。

ここで必要になってくるのが、「8時-5時」の決められた終業時間の中で「時間潰し」をさせることなく、高いモチベーションと集中力をもって業務に当たらせる企業努力が必要になってきます。

これまで、私がアドバイスさせていただいた単純な方法では、まず、「働くことの目的」の中から、もっとも単純なものを明確に意識していただくようスタッフの皆様にお話をさせていただいてきました。

例えば、「働く目的」には次のようなものがあります…

働く目的

  1. 自己成長
  2. 社会貢献
  3. お金を稼ぐ
  4. 出世欲
  5. 人脈形成
  6. 世間体

などなど…

ネット集客アドバイザー

上の黒板にあげた6つの「働く目的」の中で、は目的にないなぁ〜」と、言う人はいないんじゃないかな?

定時拘束型雇用スタッフのやる気を引き立てる方法として、多くの企業が採用している方法のひとつとして「賞金」があります。

この「賞金」は「賞品」の場合も多く、会社側から指定した目標達成者に対する褒賞よりも、スタッフ自らが立てた目標の達成に対して実施するほうが、より効果的なようです。

松村工

自ら目標を立てさせる場合、例外社員を除き、ほとんどのスタッフは、自尊心に応じて、獲得できる賞金や商品にふさわしい目標を設定するものです。そのため、より、効果的に仕事に対するモチベーションを高め、やる気を発揮するようになります。

誰が見てもスキルアップしていることを自覚させて、社員のやる気向上させる方法

仕事に対するモチベーションや「やる気」は、単純に「お金」だけの問題ではない場合も少なくありません。

さらに、「褒める」「認める」「必要とする」の3要素は、社員のやる気ととても関係の深い要素ですが、「なぜ、褒められているのか」「なぜ、認められたのか」「なぜ、(自分を)必要とされているのか」が適切に伝わらなければ、かえってマイナスに作用する場合もあります。

そこで、社員が「やる気」をふつふつと湧き上がらせるためには、「誰から見ても褒められること」「誰から見ても認められること」そして、「〇〇だから、必要とされているのだ」と、自覚できるような要素を社員が新たに身につけられるように職場環境を整えたり、仕組みを整えることが重要となってきます。

その方法のひとつとして「資格」や「検定」の取得を会社で奨励すると言う方法があります。

この「資格や検定の取得を会社が奨励」し、社員の「やる気」を引き出す場合、往々にして、その資格や検定には業務に直結する資格取得が取り入れられますが、必ずしも業務に直結する資格取得による誰から見ても明確なスキルアップが、社員のやる気を引き出すとは限りません。

ネット集客アドバイザー

業務に直結する資格取得と同時に賃金のベースアップがなければ、逆効果になる場合もあるので注意は必要です。

資格取得や検定試験に必要な費用は、社員自己負担させる場合なら、賃金のベースアップは必須となりますが、会社で負担する場合は、必ずしも賃金のベースアップがなければ、やる気やモチベーションを削いでしまうと言う結果にはなりません。

また、業務に直接関係しないような検定試験へのチャレンジや検定試験での合格を会社が奨励し費用を負担する制度を会社が採用した場合は、賃金のベースアップ(固定費の増加)が伴わなくても、「会社が自分を認めようとしている」「会社が自分の成長を業務以外でも望んでくれている」などの感情が芽生え、やる気を湧き上がらせる効果があります。

一見、業務に直接関係しないような検定試験へのチャレンジや検定試験での合格を会社が奨励し費用を負担する制度は、社員のやる気を出させるため以外に、何のメリットもないように感じられます。

しかし、社員のチャレンジ精神を会社がサポートすること、検定取得などを通じて自己成長を社員自らが自覚できることで、業務のスキルアップに繋がることも少なくはなくはありません。

また、思わぬ副産物として、業務と関係ないと感じられていた検定スキルが、検定取得の是非に関わらず、合格に向けて勉強したり学んだりしたことが、仕事に対する知恵を増やしたり視野を広げる結果となり、社員のやる気が向上するとともに、業務成果も向上させます。

歩合制の給与体系は個々人の性格に強く影響を受ける(昨今は、安定志向が強いため効果がない?)

経営リスクを抑えて、社員のモチベーションを上げる方法に「歩合制」があります。

私も歩合制の会社に勤めたことがありますが、歩合制の給与体系を採用した場合、個々人のモチベーションは高いところから始まりますが、そのモチベーションに応じてスキルの向上が望めるかと言うと、一概にそうとは言い切れません。

完全歩合制の場合は、離職率が高まります。

ましてや、昨今の「安定志向」が強い風潮の中、歩合制は、かえってモチベーションを削ぐ結果を招き、求人すらままならなくケースも少なくありません。

理想としては、「ベース賃金+歩合」の報酬形態となります。

また、試用期間は「ベース賃金のみ」その後、「ベース賃金+歩合」への選択性を認める企業もあるようです。

この場合、歩合が加算されるケースではベース賃金が多少低くなり、ベース賃金のみ(固定給)の場合では、「ノルマ(出来高)」基準を営業職に限らず設定し、残業になった場合でも残業代は支払えないとするしか無くなってしまい、やもすると労働基準法に抵触するブラックな雇用形態に陥ってしまいますので注意が必要です。

マッつん

そもそも「安定志向」の人材に仕事に対するモチベーションを期待すること自体がナンセンスなのかもしれませんね!

これに対し、歩合制の給与形態がモチベーションアップに直結する性格の持ち主も一定数存在します。

彼らは、たとえ試用期間の「ベース賃金のみ」の期間であっても積極的にスキルアップを行い、成果を残し、来たる歩合制に向けて力を付けていきます。このような人材には積極的に歩合制を推進し、その利率も業績に応じてアップするなどの追加施策が有効です。

安定志向の人材でもモチベーショナップに繋がる給与形態

「歩合制」と聞けば、営業職に限った報酬形態だと思われがちですが、事務職や製造業などに関してでも、「出来高払い」という視点で捉えると歩合制を採用することはできます。

しかし、安定志向の強い時代においてベース賃金だけでは、生活が苦しくなるような離職率を高め、求人もままならない状況に陥ってしまいます。

ただし「より多く稼げる」と言う職場や環境は、安定志向の人材においてもモチベーションアップに変えることは可能です。

それが、夏と冬のボーナスです。

大手企業などでは「ボーナスは基本月給の〇ヵ月分」と決まっていたりしますが、中小企業や零細企業であっても、基本月給を上手に調整し、安定志向の社員でもベース賃金のみで充分生活を営める報酬を得つつ、定時間で頑張れば、明確にボーナスに反映されると言う賃金システムが確立されていれば、社員の「やる気」を触発することはできます。

ここで、難しいのが事務職です。

事務職の場合は、社内の業績に応じて仕事量が左右されます。「頑張りたくても仕事がない」「スキルを上げて事務処理スピードを上げても…」と言う状況が出てしまっては、ボーナスに反映される「プラスアルファの出来高」を残すことができません。

このような場合は、前述した「やり切り制」を導入し「早上がり」を可能にしたり、検定取得ボーナス、資格取得ボーナスなどの合わせ技を用いて、事務職員のやる気底上げに取り組むのが良いでしょう。

ネット集客アドバイザー

最良なのは、歩合制の営業職がバンバン仕事を取ってきて、事務職員の仕事を増やしてあげられることですけどね!

社員の「やる気を削ぐ」就業形態

これまで、コンサルティングに携わらせていただいた企業の中で、社員のやる気を(根こそぎ)削いでしまう、就労形態といいますか、企業風土、職場環境に関して、いくつか事例を挙げておきたいと思います。

回覧板(社内一斉メール)で済むような会議は、時間の無駄+やる気を削ぐだけ

私自身、会社員時代も含めて、いくつもの会議やミーティングを廃止にしてきました。

社員のやる気を削ぎ、貴重な就業時間を無駄にする会議の中でも多いのが「営業会議」です。

多くの企業で行われている「営業会議」は、「先月の成果報告」「改善報告」「今月の目標」の発表といった、回覧板で充分(回覧板すら必要ない)な会議です。

営業部署が、社の命運を分けていると言う自覚のない営業マンは、そもそも営業に向いていません。

特に資格もなく、特出したスキルを持たない人材を中途採用の営業職求人で見かけますが、砂漠の中でダイヤモンドを探すようなもので、経費の無駄にしかなりません。

また、「成果報告」によって、ライバル意識を高め、そのライバル意識をモチベーションアップややる気の向上に繋げる目的なら、営業成績は誰の目にも見える掲示物にしたほうが効果は上がります(利息率も高めるため、社員の入れ替えは激しくなる)

次の「改善報告」は、美辞麗句が並ぶか「言い訳」が並ぶ、無意味なものでしかありません。改善案を考えさせる時間があるのなら、トップ営業マンに同行させ(同行させるトップ営業マンには「同行手当」が必須)、「売り方」や「接客の仕方」が自分とどう違うのかを目の当たりにさせることです。

トップ営業マンも、定年までトップ営業マンとして君臨し続けられれば良いでしょうが、年齢とともに成績も落ちていくことが多々あります。

一時代でも会社に貢献したトップ営業マンに対し、業績が落ちたから給料も減らし、会社に居づらくなる、営業部に居づらくなるような社内環境では、若い営業マンに明るい将来は見えず、将来を見据えた際に「やる気」は削がれます。

若い営業マンに明るい未来を提示し、やる気を報酬以外のところでも見出させるためにも、トップ営業マンや社に貢献している営業マンには、人材育成やマネジメントの機会を与え、それらのスキルを身につかさせる社内環境が必要になります。

松村工

「今月の目標」を発表するのは、記事にするまでもないので割愛します。

表彰制度もやる気アップには繋がらない

営業職に限らず、社員のやる気を上げる方法で紹介したいずれの方法を採用していたとしても、その成果を貴重な就労時間を使って表彰する時間は、無駄でしかない場合がほとんどです。

よほど、自尊心が高い人材が集まった組織なら話は別となりますが、そうでない場合、人前に立たされ、褒めちぎられ、時には、無駄な敵対関係やライバル意識だけを育み、連続表彰されていた人が、急に表彰されなくなると、本人は自信を失い、周りも妙に心配したりと、無駄な波風が社内に立ってしまいます。

歩合給の目録だけでも、社長自ら街灯の社員のもとに歩み寄り、そっと手渡すことで、社長からの感謝の念が伝わったり「必要とされている」と、実感してもらうことができます。

特別な時間を設けて表彰しなくても、人は掲示物や日頃の頑張りを見聞きすることによって、頑張っている人を認め、尊敬するもので、その社内風土は、自尊心の高い社員のやる気をも満たすものです。

ネット集客アドバイザー

報酬制度や評価の仕方もさることながら「報酬の渡し方」や「評価の表し方」が、社員のやる気やモチベーションをアップさせることのほうが、何かと多いと言うのも、私がこれまで感じてきた、もっとも効果的な社員のやる気を引き出す方法だと感じています。

(詳しくは、現行の社内風土とも関係してきますので、ご相談ください)

その他の、社員のやる気を削ぐ就労形態(列挙)

社員のやる気を削ぐ就労形態や社内風土

  1. 先輩や上司より先に帰れない社内風土
  2. 5分程度の残業をカウントしない
  3. 月間残業ノルマ
  4. 早出を残業に含めない(評価の対象ですらない)
  5. 子育てに協力的でない
  6. 上司ばかりが喋る会議
  7. 上司ばかりが喋る飲み会
  8. あからさまに社員の前で領収書を切る飲み会
  9. 先輩や上司より先に昼食にも行けない社内風土
  10. 「ちょっとコレ良いかな?」が多い職場
  11. 「雑務」を業務として評価できない社内風土

などなど…

挙げ始めるとキリがないので、この辺りで…

マッつん

あと「雇ってやってる」「コレだけ高い給料を支払っているのだから」と言う雰囲気も、やる気を削ぐ決定的な要素ですね!

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堺ブレイザーズ(旧新日本製鐵バレーボールチーム)を引退後、様々な職業経験を積んだのち2010年に起業。ネット集客サポートのほか、ホームページの自社作成&自社運営の指導(企業内WEB対策チームの養成)を行う。この公式ブログでは、WEB活用だけでなくマネジメントや働き方改革、選挙と政治など様々なジャンルの情報発信を行っている。2018年9月から自ら働き方改革を始め、派遣の港湾労働者として現場の働き方改革の体験を始めている。 10数冊の著書があり、自らも出版事業を始め"WEBと出版をつなぐ新たなカタチ"を導入したコンテンツ・マーケティングを提供している。